次集团文化建设的定位及建设问题

       　　作者：宋培斌
　　次集团文化既从属于上位的企 业集团文化的大系统内，其自身 又是一个完整而具有不同层次 的有机系统，既包括次集团的总 部文化，也包含系统各单位在总 部文化的指导下产生的基层文 化。基层文化是次集团文化的有 机组成，次集团允许并鼓励系统 各单位在次集团文化的指导下， 结合自身情况作进一步的丰富 和演绎，积极培育个性化的基层 文化。基层文化的丰富和发展， 是次集团文化不断拓展、向纵深 发展的源泉与动力。
　　一、企业文化的内涵
　　集团文化建设就是企业文化在集团企业中 的特殊运用，要明了集团文化建设之路，先要 了解企业文化建设的基本原理。企业文化，就 是企业和企业人的理念与行为。企业文化在一 定程度上反映了特定企业的生存方式与人文诉 求，反映了特定企业人的内心信念和行为方式， 是企业的历史发展和现存状况的反映以及对未 来发展的憧憬，更是对企业及企业人的思想观 念、行为方式的时空延展。
　　企业文化看起来虚虚实实、无处不在，但是 自有其建设规律。笔者依据企业文化由内到外 的逻辑理路，将企业文化剖析为三个层面，即： 志、道、术，从而将错综复杂的企业文化化繁为 简，更容易理解。
　　1．志 所谓“志”，是指企业的使命，即企业存在的 基本前提和根本意义，它表明了企业作为事业共 同体所存在的理由，是企业文化建设的前提条 件。使命是“志”的内核，企业愿景或企业发展目 标为企业使命的自然延伸或进一步表面化，我 把它归在企业使命当中。在一个企业或企业集团 中，企业使命必须统一。所谓统一，或者表现为 非集团性企业中的使命同一，或者表现为集团 性企业中的使命分解，但都统归到集团使命下， 从而达到整体统一、内部融合。
　　2001年，在21世纪管理国际研讨会上，美国德 鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本发表了题为 《新世纪的使命管理》的演讲，提出“使命管理” 的新理念。该理念强调，“一切工作都源于使命， 并与使命密切相关”，“你不需要为了管理而成为 管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一 切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个 使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进”。
　　2．道 所谓“道”，是指企业为了实现企业使命，在 经营管理过程中所秉持的基本原则和共享价值 观（Shared Value），它表明企业坚持什么、倡导什 么、反对什么、杜绝什么，是企业文化的精髓。 价值观是“道”的内核，至于企业的运营理念， 如经营理念、管理理念、人才理念等则是价值观 的外显或表现。我们并不要求企业内隶属的组 织及企业人的价值观必须完全同一，而是强调 在企业使命统一的前提下，企业内各组织单元及 员工的价值观实现共享并达成一定共识，所谓志 “统”而道不同。
　　在“道”的表述上，欧美企业习惯采用价值 观的形式，而日本企业多用企业精神，我国的企 业则或选其一，或两者兼有。但一般意义上，企业精神在一定程度上是企业价值观的宣传或另 一种表现方式。故此，本文所指“价值观”，包含 有企业精神。
　　3．术 所谓“术”，是指企业为实现自身使命（志）而 将企业价值观（道）具体化的工作方法、方式和其 它表现，包括基本的经营管理制度和行为规范及 视觉识别系统等，是企业文化的具体表现。
　　二、次集团文化
　　次集团文化是在处于上位的集团文化的前提 下产生和发展的，我们先来了解集团文化的概念。 笔者认为，集团文化属于企业文化的子系 统，其含义大体等同于企业文化，不同的是其主 体特指为企业集团。《企业集团登记管理暂行规 定》第三条规定，“企业集团是指以资本为主要 联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同 行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成 员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业 法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。” 次集团便是这样一个具有集团性质的企 业，它隶属于上面的企业集团，同时自身又包括 众多下属单位。像这样的次集团企业在现实中颇 多，如国家电网公司下属的省网公司即是。次集 团文化是在秉承上位的集团文化的精髓前提下， 对自身系统各单位的文化进行适当整合而形成 的企业文化体系。次集团文化是集团文化体系下 的子文化，是对集团文化理念的承继与丰富，同 时也是系统内各基层单位的集团性文化，是对 各基层单位文化建设与实践的纲领性指针。 包含三点：
　　1、在“志”的方面，次集团文化的使 命必须统一于集团文化的使命之下 这里所说的“统一”，强调的是整体上或全局 的统一，强调的是使命的实质内涵的相通或正相 关，或者直接运用集团的使命表述，或者各次集 团对集团使命依据自身情况和背景进行特定化的 分解，分解为不同的方面或层次，但都必须统一归 属在企业集团既定的使命之下，都必须是践行企业集团使命的进一步细化或个性化表现。 如，华润（集团）有限公司的使命是“通过 坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主 营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企 业，并实现股东价值和员工价值最大化。”而作 为其旗下的控股次集团企业，北京医药集团有 限责任公司的使命为“使生活有质量，让生命 更健康”，就是对华润集团使命的特定化的分 解与个性化的实现，是对华润集团使命的支持 与践行。
　　其它与企业集团具有参股、控股、联营、合作 及契约等关系的次集团的文化建设原理同此。
　　2、在“道”的方面，必须达成价值 观共享或共识。 这里所说的是共享价值观（Shared Value）， 强调的是次集团的价值观必须同企业集团所倡 导的价值观至少相互融合而不背离，和谐而不 冲突，不一定非得要求价值观的表述和内涵绝对 一致，因为次集团的存在的意义就在于实现自身 的使命乃至企业集团的使命。 华润（集团）有限公司的企业精神（其实质 为企业价值观的另一种表述）是“诚信、团队、务 实、积极、专业、创新”，而作为其旗下的次集团 企业，华润电力控股有限公司的企业精神为“挑 战自我，持续进步”。华润集团下属的次集团文 化中的价值观虽与集团价值观不同，但却相互融 合而不矛盾，便是著例。
　　3、在“术”的方面，适应企业健康、 持续发展需求即可。 即可根据次集团的使命实现及战略发展要 求，结合企业经营管理的内外部环境，因地制宜， 因时制宜而定，因人制宜。这里的“术”主要是指 企业的制度、行为规范和视觉识别系统等。很显然，企业标志方面则因各自的历史发 展、行业特征与市场定位等的不同而表现不同。 以上所言的“志、道、术”三个方面的内容， 只是次集团文化建设的过程中所必须遵守的根 本原则或底线。不同的次集团企业可以根据各自 的特点，如：企业集团的成长背景、发展战略、历 史传统、行政管辖、领导风格、管理方式、人员特 点、行业特征以及地域特色等方面进行进一步 约束或规范。
　　次集团文化既从属于上位的企业集团文化的 大系统内，其自身又是一个完整而具有不同层次 的有机系统，既包括次集团的总部文化，也包含系 统各单位在总部文化的指导下产生的基层文化。 基层文化是次集团文化的有机组成，次集团允许 并鼓励系统各单位在次集团文化的指导下，结合 自身情况作进一步的丰富和演绎，积极培育个性 化的基层文化。基层文化的丰富和发展，是次集 团文化不断拓展、向纵深发展的源泉与动力。
　　同时，次集团文化是一个充满生机和活力的 开放性体系，企业文化建设是一个长期的过程。 次集团在秉持企业集团使命和文化精髓的前提 下，顺应外部环境和内部需求的变化，不断创 新、发展、丰富自身文化，保持自身文化的顽强生 命力与发展活力，努力超越、追求卓越，实现企 业的基业常青。

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2021/10/03